當(dāng)前，全球新冠疫情呈現(xiàn)了明顯的長期化趨勢(shì)：一是各國防疫普遍不力，疫情爆發(fā)此起彼伏；受種種因素制約，寄希望于疫苗來實(shí)現(xiàn)全球群體免疫在兩年內(nèi)都很難完成；二是病毒不斷發(fā)生變異，很有可能在人群中長期存在。在此危機(jī)下，全球經(jīng)濟(jì)將面臨非常復(fù)雜的局面，其影響甚至?xí)掷m(xù)到疫情結(jié)束之后。這意味著，未來二三年內(nèi)，海外公司仍要以“守”為主，以“活下去”作為首要目標(biāo)，將工作重點(diǎn)更多地放在業(yè)務(wù)經(jīng)營上，強(qiáng)身健體，再謀發(fā)展，這將是下階段海外公司工作的總體方針。
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一、準(zhǔn)確研判非洲疫情形勢(shì)，防疫和經(jīng)營“兩手抓”
我們對(duì)當(dāng)前非洲疫情有如下判斷：
1）當(dāng)前的非洲是全球防疫的邊疆，醫(yī)療條件匱乏、政府無所作為、人民群眾漠視，將使非洲成為全球抗疫的最后一戰(zhàn)；
2）印度疫情爆發(fā)并不斷產(chǎn)生新變異病毒將深刻影響全球疫情走向，極大增加了不確定性，何時(shí)結(jié)束現(xiàn)在還無法判斷。而印巴人遍布非洲，極有可能引發(fā)非洲新一輪疫情；
3）在全球疫苗爭奪戰(zhàn)中非洲毫無話語權(quán)，完全寄望于WTO和中國的作為?，F(xiàn)在全球70億人，但所有疫苗年產(chǎn)能還不足70億支。也就是說全球靠疫苗實(shí)現(xiàn)70%群體免疫至少要到2023年，而非洲肯定落在最后！
綜上，當(dāng)前非洲存在第二次大面積爆發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)，且有可能來勢(shì)會(huì)更兇猛，非洲疫情結(jié)束到2023年才有可能，開放時(shí)間將繼續(xù)推后。
這對(duì)我們意味著什么？
非洲疫情將持續(xù)，社會(huì)經(jīng)濟(jì)恢復(fù)將繼續(xù)延后，我們必須防疫和經(jīng)營“兩手都要抓，兩手都要硬”，別無選擇。一方面，抗疫工作成為一場(chǎng)持久戰(zhàn)，兩年內(nèi)防疫都是我們最基本的底線，沒有好的防疫經(jīng)營便無從談起。為此我們?nèi)詰?yīng)將防疫作為頭等大事，以堅(jiān)決杜絕員工群聚性感染為目標(biāo)，不斷完善防疫體系、緊抓基礎(chǔ)防護(hù)執(zhí)行、積極推動(dòng)員工疫苗接種，保護(hù)員工健康安全；另一方面，業(yè)務(wù)經(jīng)營將會(huì)面臨持續(xù)的困難，我們必須付出更多的勇氣和智慧。
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二、求存：降本?，F(xiàn)金，以守為攻
贏球靠進(jìn)攻，奪冠靠防守。在復(fù)雜的環(huán)境下，最好的防守就是現(xiàn)金為王。只有保存現(xiàn)金，才能生存下去，才可能有疫情后大發(fā)展的機(jī)會(huì)，而要?jiǎng)?wù)是降低成本。
1、合理化投資節(jié)奏：梳理產(chǎn)品線，暫緩非主業(yè)的新業(yè)務(wù)開拓，以集中資源在力保能產(chǎn)生現(xiàn)金流的主要產(chǎn)品上；優(yōu)化商店布局，改變粗放開店模式，以降低開店成本等；
2、降低庫存占用資金：一是少量多批次備貨，既可以均衡原材料漲價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)，萬一發(fā)生緊急情況，也可以保障有足夠的資金；二是要精細(xì)化采購。要做好銷售預(yù)測(cè)，摸清庫存，堅(jiān)決杜絕盲目采購，以確保采購暢銷貨物，加快資金周轉(zhuǎn)，減少庫存進(jìn)一步積壓；三是采取多種措施加快滯銷庫存處理，尤其是銷售人員要加強(qiáng)推薦工作。為此集團(tuán)將加強(qiáng)采購計(jì)劃管理，并開展滯銷庫存處理專項(xiàng)工作。
3、降低管理成本，通過加強(qiáng)管理降本增效。未來兩年各公司將很難實(shí)現(xiàn)以前的銷售增長，在這種情況下管理費(fèi)用的增長將帶來利潤成倍比例的下降，而疫情期間各項(xiàng)防疫和回國費(fèi)用等還會(huì)不可避免地增加，因此以前粗放增長的模式不再可行，一定要高度重視管理費(fèi)用的控制，節(jié)省一切不必要的開支，雖然很困難但也必須要去做。2020年海外公司管理費(fèi)用最高的三項(xiàng)是人員費(fèi)用、經(jīng)營場(chǎng)所租賃費(fèi)用和返匯費(fèi)用，馬島公司2020年利潤下滑幅度最小，一個(gè)重要原因就是靈活運(yùn)用各種返匯方式，足以證明這些方面都還有優(yōu)化的空間。接下來，集團(tuán)將通過大力推行月度資金計(jì)劃等方式推動(dòng)費(fèi)用控制精細(xì)化。
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三、強(qiáng)身：強(qiáng)化內(nèi)功，鍛造核心競爭力
1、打造強(qiáng)大的供應(yīng)鏈，鍛造殺手锏。從某種程度上說，海外公司業(yè)務(wù)的本質(zhì)是貿(mào)易，由采購、裝柜、運(yùn)輸、清關(guān)等環(huán)節(jié)構(gòu)成的入庫成本是影響海外公司競爭力的重要方面。但實(shí)事求是說，這些年我們?cè)诠?yīng)鏈方面并沒有形成應(yīng)有的優(yōu)勢(shì)，甚至有時(shí)還形成了弱勢(shì)，疫情以來國內(nèi)物料價(jià)格大幅波動(dòng)，更加劇了海外公司的成本壓力，這種局面必須改變！
接下來，集團(tuán)將重點(diǎn)推動(dòng)供應(yīng)鏈變革。包括：
1）建立海外供應(yīng)渠道，在東南亞、非洲、中東等地區(qū)選擇合適供應(yīng)商，建立與海外各國在采購、運(yùn)輸、清關(guān)、快速交付等方面綜合性價(jià)比最優(yōu)的供應(yīng)鏈；
2）優(yōu)化國內(nèi)供應(yīng)體系。結(jié)合國內(nèi)建材行業(yè)變化趨勢(shì)和南北供應(yīng)資源的變化，將南、北采購相結(jié)合，并優(yōu)化物流和裝柜方式，給海外提供更加成本的供應(yīng)；
3）密切關(guān)注并科學(xué)分析鋁材和玻璃等物料的價(jià)格波動(dòng)趨勢(shì)，制定合理采購策略，力求最大程度規(guī)避價(jià)格波動(dòng)的影響。我們有信心，通過以上各項(xiàng)措施，降低海外供應(yīng)成本10%以上。
2、筑實(shí)基礎(chǔ)管理根底，要管理要效益，上述很多精細(xì)化措施的實(shí)現(xiàn)最終要依賴于管理水平的提升。包括：繼續(xù)堅(jiān)定推進(jìn)本土人力資源建設(shè)，使未來更本土化、更可持續(xù)發(fā)展；持續(xù)推動(dòng)倉儲(chǔ)精細(xì)化管理，為采購和成本的精細(xì)化控制奠定基礎(chǔ)；強(qiáng)化內(nèi)控管理，使公司各項(xiàng)措施更有執(zhí)行力；繼續(xù)推進(jìn)信息化建設(shè)，不斷擴(kuò)展深化ERP應(yīng)用，使公司運(yùn)營更高效，等等。
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四、思變：應(yīng)變生業(yè)務(wù)，以攻為守
從以攻為守的角度看，求存還在于以變應(yīng)變、增加業(yè)務(wù)。“節(jié)流”固然重要，但“開源”更加關(guān)鍵，隨機(jī)應(yīng)變?cè)黾訕I(yè)務(wù)收入更事關(guān)未來發(fā)展。這方面，各公司自是“泥鰍黃鱔、各有一路”，但有兩點(diǎn)我們要特別提出：
1、價(jià)格波動(dòng)其實(shí)是一個(gè)機(jī)會(huì)。這包括兩方面的含義：一是我們發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，做好供應(yīng)鏈成本控制。在市場(chǎng)價(jià)格上漲時(shí)，只要我們堅(jiān)持“合理利潤”的原則，這反倒有利于業(yè)務(wù)的拓展；二是要精準(zhǔn)分析市場(chǎng)對(duì)價(jià)格上漲的接受程度，控制好調(diào)價(jià)節(jié)奏，既要敢于調(diào)價(jià)，又要善于調(diào)價(jià)，做得好，不僅不會(huì)減少利潤，還會(huì)增加利潤；
2、要主動(dòng)出擊，敢于尋找新思路和新辦法來增加業(yè)務(wù)。比如充分利用ERP，發(fā)掘客戶數(shù)據(jù)，可以精準(zhǔn)針對(duì)客戶需求制定相應(yīng)銷售策略，提高成交率；或推出面向老客戶的活動(dòng)，提高復(fù)購業(yè)績；再比如，針對(duì)疫情期間客戶出門減少，大力推動(dòng)FB等網(wǎng)絡(luò)推廣手段，并將線上與線下結(jié)合，做好線下信息跟進(jìn)，也會(huì)增加銷售，至少是一個(gè)很好的宣傳推廣手段。等等。
具體使用哪些方法不重要，最關(guān)鍵是的我們要有勇于思考、勇于探索、勇于創(chuàng)新的精神，努力做到分析問題有新視野，安排工作有新思路，解決問題有新辦法，直面困難，真抓實(shí)干，才會(huì)在危機(jī)中不斷淬煉自己，最終贏得市場(chǎng)。
FGC在非洲二十多年的經(jīng)歷不斷證明這一點(diǎn)，這一次也不會(huì)例外。
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